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La force de la culture, boussole et facteur de résilience en temps de crise 🎙

Entretien avec Verena Butt d’Espous, VP Communications, BlaBlaCar

« De même qu’un coureur en altitude, pour aller loin, il faut préserver son oxygène. Cela vaut pour la gestion des ressources financières, mais aussi de notre énergie. »


Comment avez-vous rejoint BlaBlaCar ?

J’ai rejoint l’aventure BlaBlaCar il y a 6 ans, passionnée par le potentiel d’impact de la plateforme, et impressionnée par la manière dont l’entreprise a fait évoluer les comportements à grande échelle. On était déjà une centaine de personnes et environ 10 millions de membres. Aujourd’hui on approche les 100 millions, dans une vingtaine de pays.
On ne fait plus seulement du covoiturage, on est devenu une plateforme multimodale, avec des bus et des transports partagés à grande échelle.

Comment définissez-vous la culture de BlaBlaCar ?
On a une culture qui émane de nos fondateurs et des early employees, et qui a été articulée et transformée en de vrais process au fur et à mesure des années, tout en évoluant avec son temps. On la rassemble sous le titre « Fun & Serious », qui fait partie de nos 6 principes. Dans un lieu où l’on prend très à cœur ce que l’on fait, on veut aussi créer de l’espace pour l’humour et prendre plaisir à travailler ensemble.

Parmi nos autres principes forts : « Be the member » : parce que nous sommes une communauté de membres. Le covoiturage existe parce que les membres choisissent de partager un trajet. On a besoin d’être proches d’eux pour comprendre ce dont ils ont besoin.

« Share more. Learn more. »
: c’est un principe important qui invite à la transparence et au partage d’information. On veut partager pour apprendre et grandir ensemble.

Ce principe a été important durant la crise car on l’a adapté en remote, et on a beaucoup communiqué en interne. Le Directeur Général a pris la parole très fréquemment, on organisait des Q&A à distance, on partageait autant de visibilité qu’on le pouvait sur la situation.

« Ce principe a été important durant la crise car on l’a adapté en remote, et on a beaucoup communiqué en interne. »

« Fail. Learn. Succeed » : accepter qu’à partir du moment où l’on innove, on prend des risques, et c’est normal d’échouer sur le chemin du succès. On accepte l’information, on la partage, et on s’en sert pour réussir. On dédramatise l’échec, on en tire les enseignements, et on le transforme en apprentissage.

« Dream. Decide. Deliver » : ce sont les trois étapes fondatrices d’un projet ambitieux. Il faut se laisser de l’espace pour rêver, innover, penser « out of the box ». Ensuite, décider est nécessaire pour avancer, et cela doit s’associer à la diligence de délivrer efficacement sur objectifs fixés.

« Be lean. Go far. »
: ce n’est pas parce qu’on n’est plus une startup qu’il faut être plus lourd, moins agile. De même qu’un coureur en altitude, pour aller loin, il faut préserver son oxygène. Cela vaut pour la gestion des ressources financières, mais aussi de notre énergie, ou la simplicité de notre expérience produit.

On l’a vu dans cette crise, et cela nous a rendu plus résilients : on a pris au sérieux la crise très tôt, en coupant immédiatement tous les coûts qu’on pouvait couper. A l’époque c’était presque un peu extrême : arrêt des dépenses marketing, des embauches, activité partielle pour une partie de l’équipe… Notre culture nous a donné une endurance à travers la crise : nous avons su opérer avec moins, mais en continuant à partager, communiquer, et innover.

Le Dir’ Com’ face à la crise, ou comment décider dans un monde incertain

La crise du coronavirus qui a frappé les entreprises en mars 2020 a fait apparaître de nouvelles problématiques managériales et poussé les dirigeants à une remise en question profonde de leurs modes de travail. On a assisté à un véritable changement de paradigme, de la généralisation contrainte du télétravail à la nécessité de faire corps, à distance, avec ses salariés, sans compter la profonde remise en cause d’un système économique globalisé.

Cette situation inédite, qui a paralysé l’économie pendant plusieurs mois, a contraint les entreprises à faire des choix et à s’engager auprès de toutes leurs parties prenantes. Le mouvement de consécration de l’entreprise comme véritable acteur de la société, initié en 2019 avec l’avènement de la « raison d’être » dans la loi Pacte, s’est vu renforcé par ce contexte de pandémie mondiale.

Si tous les dirigeants ont été impactés par ce bouleversement des pratiques managériales, les Directions de la Communication ont joué un rôle de premier plan. En tant que point de contact privilégié, tant en externe, entre l’entreprise et le public, qu’en interne, entre les dirigeants et les salariés, elles ont joué un rôle stratégique.

Au-delà de la gestion de crise…

Pourtant habitué à la communication de crise, le Dircom a dû faire face à une situation inédite, qui, dans un premier temps, a provoqué la sidération. En l’absence d’un précédent auquel se référer, l’appréhension et la gestion de cette crise se sont révélées délicates. Loin d’une énième crise d’image, d’une crise économique telle qu’on a pu la vivre en 2008, ou d’un problème ponctuel à résoudre, la pandémie de Covid-19 a impacté toutes les sphères de la vie humaine. Du travail à la vie familiale, elle a mené à une restriction des libertés : confinement, les règles sanitaires strictes… En atténuant davantage les frontières entre les mondes professionnel et personnel, elle a contraint les entreprises à résoudre la question de l’engagement de manière élargie, en tenant compte non plus seulement du salarié, mais aussi de l’humain dans sa totalité.

Informer sans inquiéter, sensibiliser tout en rassurant… Le danger potentiel pour les collaborateurs et les clients a obligé les entreprises à se positionner, et les expose plus que jamais à la critique.

Dans un contexte d’incertitude, et alors que la situation évolue de jour en jour, la prise de décision semble difficile, voire impossible. Des injonctions contradictoires mettent à rude épreuve toute tentative de rationalisation et de projection, et les conséquences d’une action ou d’une non-action peuvent être dramatiques.

Lorsque tous les salariés ne sont pas équipés pour le digital, comment les informer pour les protéger ? Quel arbitrage entre leur protection et le respect de leur vie privée, matérialisé par des contraintes légales ? Comment mettre en place un plan d’action alors que de nouvelles décisions sont prises au niveau politique, remettant parfois en cause vos consignes en interne ?

Dans un environnement en perpétuelle mutation, il est impossible de maîtriser la situation.

L’agilité, mot d’ordre pour guider vos stratégies

La seule solution envisageable réside dans l’élaboration d’une stratégie. Afin d’être efficace, celle-ci, loin du plan d’action figé, doit permettre de s’adapter aux circonstances, d’accompagner les événements pour que chaque décision soit en phase avec la réalité telle qu’elle se présente à un moment donné.

La projection de différents scénarios, incluant des actions que l’on peut mener en fonction de l’évolution d’une situation, s’avère un levier efficace dans la prise de décision dans un contexte incertain et mouvant.

Or, comment guider ces actions sans la capacité de prendre en compte tous les facteurs ?

Face à une situation complexe, il n’y a pas de méthode, et aucun repère sur lequel s’appuyer. L’enjeu n’est donc pas tant de savoir comment décider, que savoir dans quel sens on veut que les décisions aillent. C’est là que les valeurs de l’entreprise, sa culture, jouent un rôle fondamental.

Or, lorsqu’il faut tout réinventer, innover afin de trouver des solutions, la collaboration est nécessaire. La raison d’être permet alors d’harmoniser, de donner un sens à l’ensemble des individualités qui vont s’exprimer, afin que chaque décision soit portée par le groupe. Sans une forme d’engagement de la part de l’organisation, il n’y aura pas de cohérence dans les décisions.

Si les crises successives ont pu entamer la confiance des consommateurs, ceux-ci n’ont jamais été aussi exigeants. Ils attendent de la transparence de la part des marques, et veulent s’engager avec des entreprises qui ont conscience de leur impact. Les temps de crise créent donc l’opportunité unique d’accélérer l’engagement, de mettre en avant les valeurs de l’entreprise pour l’inscrire dans la transition économique et sociétale tant espérée, qui s’incarne dans l’expression « le monde d’après ».

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